今天下午(2020年1月20日)，美團(tuán)CEO王興發(fā)布組織公告郵件，宣布美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、S-team成員、高級(jí)副總裁王慧文(老王)將在今年12月退出美團(tuán)具體管理事務(wù)。

剛好今天我在虎嗅Pro所開設(shè)的新專欄《供應(yīng)鏈：揭秘巨頭的命門》發(fā)布了這篇有關(guān)美團(tuán)的文章，我就以我所知，在開頭多講兩句。

在王慧文給出的公開信中，他寫道：“一直以來我都不能很好的處理工作與家庭、健康的關(guān)系;也處理不好業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)所需要的專注精進(jìn)與個(gè)人散亂不穩(wěn)定的興趣之間的關(guān)系;不熱愛管理卻又不得不做管理的痛苦也與日俱增;我也一直擔(dān)心人生被慣性主導(dǎo)，怠于熟悉的環(huán)境而錯(cuò)過了不同的精彩。”

王慧文是1978年人，這些年的確身體不好。退出雖在情理之中，但非常令人惋惜，新零售江湖要少一個(gè)令人尊敬的對(duì)手了。

美團(tuán)當(dāng)時(shí)那么多人，也就王慧文跟王興成長(zhǎng)起來了，他算是成長(zhǎng)速度很快的人。并且，他既懂線上又懂線下，這種人在現(xiàn)在大家普遍在新零售領(lǐng)域里遭遇瓶頸的環(huán)境下，其實(shí)挺稀缺。他如果身體再好點(diǎn)，多干幾年，市場(chǎng)應(yīng)該會(huì)很精彩。

如果再往深里說點(diǎn)：以前的零售，一種追求的是極致的供應(yīng)鏈效率，商品成本要盡量低，費(fèi)用也要盡量低，如沃爾瑪;另一種極端就類似7-11，實(shí)際上它帶有一定的服務(wù)屬性，可以賣很高的毛利。美團(tuán)做的事情，就是借助高毛利的餐飲，通過騎手這種服務(wù)，做出把外賣這種高毛利的零售給做起來了，這里面兼顧了服務(wù)型和供應(yīng)鏈型的特征——這種其實(shí)在零售里面已很難得。

現(xiàn)在盒馬鮮生為什么要開堂食呢?大家其實(shí)都是想在服務(wù)和供應(yīng)鏈零售中進(jìn)行兼顧，但真正能搞這個(gè)的，也就是美團(tuán)。

所以，在我看來，美團(tuán)算得上懂線上，懂線下，懂供應(yīng)鏈零售，也懂服務(wù)型零售的，這是在當(dāng)下比較難得的。而放眼望去整個(gè)新零售江湖，成長(zhǎng)速度很快，能獨(dú)當(dāng)一面挑大梁打大仗，又能跟得上整個(gè)社會(huì)發(fā)展速度的人，算來算去，侯毅一算一個(gè)去，王慧文肯定也算一個(gè)。這種人有一個(gè)算一個(gè)，王慧文居然這么早就退了。不得不說遺憾。

然而，客觀來說，美團(tuán)已經(jīng)游入深水區(qū)，告別高速成長(zhǎng)期之后，來自新零售和供應(yīng)鏈端的挑戰(zhàn)巨大。今天這篇文章，我就來著重分析一下美團(tuán)所面臨的增長(zhǎng)挑戰(zhàn)。

美團(tuán)估值幾何？

不妨先給美團(tuán)估個(gè)值。

目前美團(tuán)71%的訂單，來自外賣。但根據(jù)我的計(jì)算，中國(guó)的外賣市場(chǎng)已經(jīng)見頂。

根據(jù)計(jì)算，中國(guó)的外賣市場(chǎng)潛力已經(jīng)快到瓶頸。美團(tuán)外賣GMV 2018全年增速為65%，2019年Q1和Q2的增速為39%和36.5%，也印證了市場(chǎng)容量正在見頂。根據(jù)CNNIC數(shù)據(jù)，外賣市場(chǎng)的增長(zhǎng)主要依賴二三線城市的用戶增加。

按這樣的增速來看，如果美團(tuán)沒有新業(yè)務(wù)，只有外賣+酒店，那么它值多少錢呢?

2018年美團(tuán)外賣GMV 2820億，扣點(diǎn)13.5%，收入381億元，毛利率13.8%。如果市場(chǎng)份額不發(fā)生變化，則美團(tuán)GMV將達(dá)到4790億。如果扣點(diǎn)上升到20%，則收入958億，毛利增加為400億。加上美團(tuán)的酒店，有一倍的增長(zhǎng)，貢獻(xiàn)毛利280億。

合計(jì)美團(tuán)的毛利680億，2018年經(jīng)營(yíng)費(fèi)用220億，則稅后凈利潤(rùn)390億。按20倍市盈率估算為7800億市值。但如果阿里利用餓了么咬住美團(tuán)，不讓美團(tuán)能提高扣點(diǎn)和盈利，那美團(tuán)的市值將長(zhǎng)期躺在3800億港元。

可見，如果美團(tuán)只是靠外賣、酒店業(yè)務(wù)的話，估值已經(jīng)沒有更大空間了。

美團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張邏輯

所以美團(tuán)必須跨界出擊，去尋找下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)。但它該是什么樣的?

估值體系里有兩個(gè)經(jīng)典公式：流量X變現(xiàn)率等于收入，收入X(固定利潤(rùn)率的)PE倍數(shù)等于市值。

通過這兩個(gè)公式，我們來看美團(tuán)市值走向，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，依靠外賣酒店業(yè)務(wù)，美團(tuán)的變現(xiàn)率再難提高，因此要增加收入就必須依靠進(jìn)一步做大流量池。或者美團(tuán)在2B業(yè)務(wù)上有所突破，直接做大收入。

如今“美團(tuán)為本地生活服務(wù)電商平臺(tái)”的這個(gè)概念已經(jīng)越來越清晰。它依靠共享單車、外賣、點(diǎn)評(píng)(餐飲和電影)，以及生鮮零售形成一站式的本地性服務(wù)場(chǎng)景，構(gòu)建自身的流量入口，然后通過外賣和酒店兩個(gè)市場(chǎng)變現(xiàn)。

為了做大流量池，近三年，美團(tuán)收購(gòu)摩拜、嘗試打車業(yè)務(wù)，并在新零售領(lǐng)域推出小象生鮮、美團(tuán)買菜，然而挑戰(zhàn)巨大。

#雖然看起來，如上布局都不免讓外界覺得美團(tuán)“不務(wù)正業(yè)”，但事實(shí)上卻與美團(tuán)的核心能力和擴(kuò)張需求高度匹配。彭程在原文中，分析了美團(tuán)外賣能力與傳統(tǒng)快遞能力的本質(zhì)區(qū)別，由此你將理解，為什么美團(tuán)外賣很容易在本地電商市場(chǎng)形成壟斷的物流，以及阿里要對(duì)美團(tuán)圍追堵截的真實(shí)原因。解鎖專欄，即刻獲得全文。

我們?cè)賮砜纯疵缊F(tuán)在產(chǎn)業(yè)鏈上游端的種種嘗試。

確認(rèn)進(jìn)軍B端之后，美團(tuán)做了幾件事：一是投了一眾餐飲SaaS、ERP企業(yè)，開放了ERP接口，一是利用龐大地推團(tuán)隊(duì)推廣美團(tuán)POS機(jī)，意在滲透進(jìn)中小餐館之中;之后，又以市值超過400億美元的美國(guó)餐飲供應(yīng)鏈巨頭Sysco為榜樣，落地了快驢。

但，美團(tuán)在這些新的嘗試上，做得并不盡如人意，但都勢(shì)在必行，這意味著美團(tuán)將從電商平臺(tái)，逐漸變?yōu)橐粋€(gè)零售商。

未來美團(tuán)的邊界在哪？

現(xiàn)在市場(chǎng)上留給美團(tuán)的其他行業(yè)機(jī)會(huì)還多么?

在末端物流和上游供應(yīng)上，美團(tuán)仍有很大機(jī)會(huì)。

從夯實(shí)本地服務(wù)的基礎(chǔ)服務(wù)設(shè)施看，前置倉(cāng)會(huì)是本地生鮮電商的必備品，快遞的最后一正被快遞柜和驛站取代，這里似乎也有美團(tuán)拓展的機(jī)會(huì)。

美團(tuán)可以利用美團(tuán)賣菜，布設(shè)前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)。在此基礎(chǔ)上，與拼多多或京東合作，建設(shè)快遞社區(qū)配送站，如果建立起來，就是新一代消費(fèi)者的新物業(yè)服務(wù)。

生鮮上游供應(yīng)鏈方面，則可以加快美團(tuán)形成供應(yīng)鏈端的優(yōu)勢(shì)。

美團(tuán)如何擴(kuò)大自己的能力圈

簡(jiǎn)單來說，現(xiàn)在美團(tuán)最大的問題是，還沒有找到可以突圍的新市場(chǎng)，而在每個(gè)現(xiàn)有市場(chǎng)里都需要跟阿里貼身肉搏。能否打破這個(gè)局面，還是要看王興能否拓寬自己的能力圈，以及能否找到自己的盟友。

必須承認(rèn)，王興把握大方向的能力極強(qiáng)，過去十年智能手機(jī)、電商本地化等幾個(gè)大紅利，他都抓住了。以此，美團(tuán)鍛煉出的強(qiáng)項(xiàng)正在于抓流量，這種方式從供給端來看，則是以非常薄的方式切入供應(yīng)鏈，如以地推方式將餐飲企業(yè)搬到線上——這其實(shí)是一種又薄又快的閃電戰(zhàn)打法。

然而，如今的美團(tuán)進(jìn)入的生鮮零售和餐飲B2B領(lǐng)域，卻都只能在泥濘地面上打壕溝戰(zhàn)。在這類戰(zhàn)斗中，美團(tuán)似乎并沒有之前那樣驍勇善戰(zhàn)，戰(zhàn)無不勝。這背后折射出王興能力圈的邊際，即，他的戰(zhàn)略能力更多是在互聯(lián)網(wǎng)端，而不是線下端。

作為一個(gè)5000億市值的企業(yè)，美團(tuán)開了多條業(yè)務(wù)線作戰(zhàn)，管理效率越來越難以保證。另一方面，美團(tuán)左沖右突，也為自己在各條戰(zhàn)線上樹了敵——外賣有阿里餓了么，酒旅有攜程，食材供應(yīng)鏈有美菜、海底撈蜀海等等，生鮮新零售則有阿里盒馬及一批線下資深玩家和大資本加持的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

原本美團(tuán)精于以較低成本快速試錯(cuò)，小步快跑，但如今打的新市場(chǎng)皆體量甚大，不用大資本投入是撬動(dòng)不起來的。

此時(shí)，若美團(tuán)犯錯(cuò)，犯的可不再是小錯(cuò)誤，也不再是以千萬為單位。據(jù)聞，美團(tuán)近年嘗試并維持的業(yè)務(wù)比如打車、快驢，虧損都是10億以上，而且腐敗傳言不斷。

千億市值的公司之所以搭建起自己的生態(tài)圈，是為了在內(nèi)部和外部形成多股力量來競(jìng)爭(zhēng)新市場(chǎng)，比自己做更加降低管理成本和失敗成本，也給與人員更多流動(dòng)和成長(zhǎng)空間。

關(guān)鍵詞： 美團(tuán)增長(zhǎng) 挑戰(zhàn)